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Als Michael Porter in den 80er Jahren ein Konzept vorstellt, welches auf die Entwicklung und Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile der Unternehmen abzielt, finden Begriffe wie Globalisierung, Kernkompetenzen noch keinen großen Verbreitungsgrad. Seitdem haben sich die Rahmenbedingungen grundlegend verändert, doch der Aufbau einzigartiger Ressourcen hat mehr denn je Aktualität. Die Unternehmen sehen sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts permanent wechselnden Unternehmenseinflüssen ausgesetzt. Dabei wird dieses Umfeld beeinflusst von verschiedenen Faktoren, wie beispielsweise:

- Fortschreitende individualisierte Kundenorientierung.

- Kürzere Produktlebenszyklen.

- Daraus resultierender Innovationsdruck.

- Zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft - Wandel zur wissensbasierten Gesellschaft.

Im produzierenden Gewerbe wie der Konsumgüterindustrie ist in den letzten Jahren eine ausgeprägte Kundenorientierung zu verzeichnen, die in letzter Konsequenz zu einem One-to-One-Marketing führt. Die Intensivierung der Kunden-Anbieter-Beziehung macht sich auch in der Bauwirtschaft bemerkbar, da Schlüsselkunden Komplettlösungen aus einer Hand angeboten werden und diese durch Key Account Manager betreut werden. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Bauunternehmer und Auftraggeber wird durch alternative Vertragsformen im Rahmen von GMP-Modellen gefördert.

Gleichzeitig haben sich die Produktlebenszyklen komplexer gewordener Konsumgüter verkürzt. In diesem Umfeld spüren die auftragnehmenden Bauunternehmen einen erhöhten Zeitdruck bei der Fertigstellung eines Bauauftrages. Zudem erwarten die Kunden umfassende Lösungsvorschläge, um beispielsweise eine Produktionsanlage fertig zustellen. Im Wohnungsbau sind das Zinsniveau und die Verfügbarkeit an günstigen Produktionsfaktoren für die Dauer des Lebenszyklus entscheidend. Davon hängt ab, ob renovierungsbedürftige Wohnblöcke abgerissen werden oder eine Renovierung im Vergleich zum Neubau günstiger ist.

Zugleich und völlig losgelöst von der eben geschilderten Problematik ist eine zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft zu beobachten. Sowohl national tätige als auch internationale Bauunternehmen haben aufgrund der Liberalisierung der Märkte die Möglichkeit, ihre Geschäftsaktivitäten auszuweiten. Andererseits kann die Erschließung neuer Absatzmärkte die Folge des Markteintritts der Konkurrenz auf dem Heimatmarkt sein.

Parallel dazu ist ein anhaltender struktureller Wandel von arbeits- und kapitalintensiven zu informations- und wissensintensiven Tätigkeiten zu verzeichnen. Im Rahmen der sich vollziehenden Transformation von der Industrie- über die Dienstleistungs- zur Informations- und Wissensgesellschaft ist eine zunehmende Wissensorientierung der Unternehmen zu erkennen. Hierzu stellt Ikujiro Nonaka fest: "In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge". Daher wird in der Literatur gern von Wissen als Produktionsfaktor, als Wettbewerbsfaktor oder als Unternehmensvermögen gesprochen. Dieses setzt eine gute IuK-Infrastruktur in den Unternehmen voraus, um die Effizienz und die Effektivität im Arbeitsprozess und in der Verwaltung zu verbessern. Tatsächlich hinkt die Bauwirtschaft hinsichtlich moderner IuK-Technologien anderen Branchen weiterhin hinterher.

Problemstellung:

Mit den eben beschriebenen Herausforderungen kämpft momentan die deutsche Bauwirtschaft und steht im Wettbewerb mit Marktteilnehmern insbesondere osteuropäischer Nachbarländer. Vor dem Hintergrund der aktuellen Strukturkrise und dem permanenten Wettbewerbsdruck als Folge der Globalisierung steht das Topmanagement vor der Entscheidung, diejenigen Geschäftsfelder auszuwählen, die über genügend Gewinn- und Wachstumsperspektiven verfügen. Um auf diesen Märkten bestehen zu können, muss sich die Unternehmensführung um die Konkurrenzfähigkeit des eigenen Unternehmens kümmern, indem es im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung Wettbewerbsstrategien formuliert, die dem Unternehmen nachhaltig Wettbewerbsvorteile verschafft.

Im Vergleich dazu ist der englische Baumarkt ein gutes Beispiel, wie sich die dortige Bauwirtschaft nach einer Strukturkrise Anfang der 90er Jahre nachhaltig von Strukturproblemen befreien konnte und sich die Wettbewerbsfähigkeit der britischen Bauunternehmen verbessert hat.

In der Vergangenheit hat die strategische Unternehmensplanung als Gegenstück des Improvisationsverhaltens eine geringe Wertschätzung im Management eines Bauunternehmens erfahren und hat erst in den letzten Jahren in großen Baufirmen Einzug gehalten. Die systematische Gestaltung der Unternehmenszukunft kann auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen, wobei die Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien im Mittelpunkt dieser Diplomarbeit stehen werden.

Das Formulieren und Implementieren von Unternehmensstrategien bekommt eine reelle Grundlage und schafft echte Mehrwerte. Die Fokussierung auf bestimmte Marktsegmente, die Erweiterung des Leistungsangebots oder sich als Dienstleistungsunternehmen für global operierende Konzerne anzubieten, die Outsourcing betreiben, das sind Wege, sich von der Konkurrenz zu differenzieren.

Bisher ist die europäische Bauindustrie von großer Fragmentierung und Kleinteiligkeit geprägt, die darauf zurückzuführen ist, dass Entscheidungsprozesse für die Beschaffung von Bauleistungen in der Privatwirtschaft sehr dezentral, also auf lokaler Ebene, getroffen werden, und auf den herausragenden Einfluss des Staates, der außergewöhnlich stark regulierend mittels Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien in das Geschäftsgebaren der Marktteilnehmer eingreift.

In die organisatorische Ausgestaltung übersetzt heißt dies, dass Bauunternehmungen in ihrer großen Mehrheit KMU sind, die in dem jeweiligen lokalen Marktumfeld ihr Geschäft betreiben. Der Markt ist insofern ein lokaler und kein nationaler. Erfolgsfaktoren sind primär das Beziehungsgeflecht der jeweiligen Inhaber.

Klassische Einflussgrößen, die große organisatorische Einheiten fordern, haben in der Bauwirtschaft bisher eine untergeordnete Rolle gespielt. Hoher Kapitaleinsatz erzwingt für wirtschaftliches Arbeiten einen Mindestabsatz und damit eine Mindestgröße. Dies trifft auf die Bauwirtschaft mit ihrem bisher geringen Kapitalbedarf nicht zu. Das Zentralisieren von Funktionen wiederum konnte bisher aufgrund fehlender Technologien die erhofften Kosten- und Erfahrungsvorteile nicht generieren.

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist, die Treiber des Wandels der Bauwirtschaft zu bestimmen, deren Auswirkungen auf grundsätzliche Strategieformulierungen zu zeigen und schließlich erfolgreiche Differenzierungsstrategien zweier multinationaler Baukonzerne zu analysieren, die sich vom klassischen Bauunternehmen zu globalen Baukonzernen mit baunahen Dienstleistungen weiterentwickelt haben.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Nach einer kurzen Einleitung in die wirtschaftlichen Herausforderungen der Unternehmenswelt für das 21. Jahrhundert wird in Kapitel 1 auf die Zielsetzung der Arbeit eingegangen.

In Kapitel 2 erfolgt zunächst eine begriffliche Abgrenzung und Definition der Bauwirtschaft. Anschließend werden wichtige Besonderheiten dieser Branche erläutert. Weiter werden die Einflussfaktoren des Wettbewerbsumfelds beschrieben und welche Unternehmensstrategien dem Topmanagement zur Verfügung stehen. Es werden Anforderungen an die Unternehmensführung skizziert, die in der Implementierungsphase der Unternehmensstrategie notwendig sind, um eine Organisationsstruktur erfolgreich anzupassen. In diesem Kontext werden klassische Organisationsstrukturen vorgestellt.

Kapitel 3 setzt sich mit den besonderen Aspekten des Strukturwandels der Bauwirtschaft auseinander und geht auf die zunehmende Tertiärisierung der Branche ein. Mit der Ausweitung der Wertschöpfungstiefe im Bauprozess verändert sich auch die Organisationsstruktur des Unternehmens. In diesem Zusammenhang wird auch die Prozessorientierung als wesentliche Tendenz in der Organisation der Bauunternehmen näher erläutert, die klassische, funktions- und objektorientierte Organisationsformen abgelöst hat.

In Kapitel 4 wird anhand von zwei Fallbeispielen, HOCHTIEF und AMEC, die strategische Neuausrichtung beschrieben. Zuerst wird der europäische Baumarkt vorgestellt und gezeigt, wie unterschiedlich sich die einzelnen Baumärkte in den letzten Jahren entwickelt haben. Anschließend werden der Heimatmarkt, die Historie, das Strategiekonzept und die Strategieimplementierung erläutert. Im letzten Unterkapitel erfolgen eine Bilanzanalyse der beiden börsennotierten Baukonzerne und eine Darstellung, wie sich der Unternehmenswert entwickelt hat.

Kapitel 5 fasst die Schlussfolgerungen dieser Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der europäischen Bauwirtschaft.

Inhaltsverzeichnis: